原点回帰

昨年から依頼されていたセミナー講師
力不足の私には無理とお断りしていましたが・・・。
決心して昨日から全国５ケ所お話しすることにしました。
タイトルは「やる気ある人財づくり、へこたれない部署づくり」
昨日は札幌でお話しさせていただきました。
受講生の方々が、本当に熱心に聞いて下さり、感謝・感謝です。
帰り際に、「有難うございました」「元気が出ました」
なんて言ってくださり、こちらこそ元気が出ました。
力不足の私が講師を決心したきっかけは・・・・
１．「看護管理者」として、自分の行ってきた20年近い「看護管理」を評価・検証したくなったこと。
２．生涯成長するべきと言っている自分自身が、最近成長していないこと。
３．あちこちでの講義を通して、「看護管理者」自身が元気がないこと。
　　少しでも元気が出るように何かしたかったこと。
つまり、自分自身の看護管理の原点に振り返ること。
そして、全国の看護管理者の方々とふれあい、何か感じたかった。
不在の間、部長代行を担ってくれる方々に本当に感謝・感謝です。
院外の沢山の管理者に触れ合うことで何か見いだせるかもしれません。
始まったばかりで、不安ばかりですが引き受けた以上、一生懸命お話しさせていただきます。
週末は大阪です。

強みと弱み

人は完全ではなく、完璧な人はいない！
自分で完璧と思っている人は多いかもしれませんが・・・。
そしてよく聞く言葉。
「強みを強め、弱みを強みに変える努力をすること」
「無理です。そんなこと！」なんて思うのは私だけですか？
長所・短所あって特性。その人の特性です。
強みを伸ばし、弱みは弱みでいいじゃないですか！それが個性です。
いつもいつも背伸びして、前のめりな頑張りは長続きしません。
長所・短所・強み・弱み全てひっくるめて、自分自身、あなた自身です。
組織も同じ生き物です。
組織の弱みは弱み。強みは強み。
背伸びし過ぎて、使命を忘れないようにすることが大切！
長所・短所を含めた特徴は、時として優れた長所を意味する特長になるでしょう！
弱みを強める努力することも大切ですが、無理は禁物ですね。
時として、何が大切か考えて行動することが最も大切かもしれませんね。

サービスを考える

サービスとは「値引き」「おまけ」いろいろな意味を持つ。
しかし、看護サービスのサービスとは
「ためおきがきかない」
「生産と消費の同時性」
「見えないもの」
などなど「値引き」と違った意味合いで語られる。
そして何よりも相手との「信頼」がなければ成立しない。
確かな知識と技術はもちろんのこと。
製品を売ることも、看護サービスを提供することも
信頼を売ることであり、信頼を提供することである。
相手からの信頼を得ることは
口で言うほど簡単なことではない。ｓ
目に見えない信頼を得るために
いつも、いつも最善を尽くし、最良なサービスを提供すること。
努力を惜しまないこと。
新人さんは焦ることなく、一歩一歩着実に身に付けていこう！
目に見えない良質なサービスを！

足し算思考・引き算思考

日々おこるインシデント！
対策を真剣に考える。
しかしながら、いつもこう思う。
「実行可能な対策か？対策がリスクの要因では？」
真剣に一生懸考えている。でも何か違う、この違和感！
結果、「物事には、足し算・引き算がある」
対策は、「足し算よりもひき算」であるべきだ。
なぜならば、物事は足し算で複雑にするよりも
引き算でシンプルに考えるほうが効果的な場合が多い。
チェックリストのチェックリストを作るような対策より
チェックリストを止めてしまう発想はどうでしょうか！
確認の確認を行うより
１回の確認で済むような対策を考えませんか？
確認しないような仕組みを作りませんか？
スタッフの特性をみていると
「足し算」が好きなナース、「引き算」が好きなナース
足し算で考えるより、引き算で考えられる思考づくりを始めませんか！
結構大変ですよ！大切なものだけ残す引き算は！

動機付け

部下のやる気や仕事への満足感につながる要因として
「動機づけ要因」があります。
しかし、現場でよく聞く言葉に「上司に〇〇言われてモチベーションが
下がって、やる気が起こらない」
「〇〇上司は部下への動機づけが下手だよね」と
あたかもモチベーションを上げるのは上司の責任とばかりに
話している場面に遭遇します。
確かに上司や他者からの動機づけは、やる気を高めるためには
不可欠ではありますが、動機づけは他者から与えられるものばかりでなく
「内発的な動機づけ＝自分で自分を動機づけられる」ことも必要です。
他者からの動機づけばかりを期待し、やる気が起こらない理由を他者のせいにする
スタッフへの動機づけは長続きしません。
上司が部下への効果的な動機づけをするためには、
個々のスタッフの特性（長所・短所）を把握し、スタッフ自身が
自分を動機づけできる力を持てるよう支援すること。
管理者は、「動機づけの内容」ばかりにとらわれず
「動機づけの過程」を重視することが大切です。

個人面接

年度末ともなると個人面接の時期です。
今年度の反省と次年度に向けての動機づけ。
とても大切な面接です。
以前に学んだ面接の心得！
幾つかあるうちの2つ
１．「面接の時間を告げておく」
十分に話し合える時間を意図的に確保！
今日の仕事の中で大事な業務と意識させる。
やってはいけないこと。思い付きの面接。
2．「スタッフの意見をさえぎらない」
よく，聞く・聴く・効く（効果ある面接）
そして、最も重要なことは
説得・納得・正そうという管理者の思いばかりが
先行しないこと。
このことは、インシデント後の聞き取りも共通である。
管理者が正そうなんて言う面接は
面接しながら自分も学んでいること
忘れてるかもしれませんね。
自分も気を付けよう・・・と

苦言力

以前に呟いた「苦言力」。
上司は「助言力」よりも「苦言力」を持つことが重要。
なぜならば、「苦言を呈する」ことは
相手を敬い、大切に想う気持ちからくるものであるから。
相手を卑下していうものではない。
言いにくいから言わないことで
相手の成長を妨げることがある。
「苦言」とは「忠告」である。
言いにくいことを言わない上司は
部下を育てたい気持ちがないかもしれません。
いい人になりたい人は上司になる器ではないかもしれません。
しかしながら、部下が上司に苦言を呈するときは慎重に！
上司が受け止める度量があるときに使いましょう。
「無礼」にならないような、進言になるように。
世の中、度量の広い上司ばかりではありません。
相手を敬う気持ちなくして苦言を呈することは
時として生意気に聞こえ、不利になりかねません。
私はこれで失敗しています。
しかしながら成長する組織は
必ず常識ある部下からの苦言があります。
この常識がまことに難しい！
腕組みして聞く部下に「げんなり」してしまう私は
忠告もしたくないです。まだまだです・・・。
毎日が修行です。